правильно сформулировать проблему значит наполовину решить ее

Как правильно сформулировать проблему, чтобы успешно ее решить

И в жизни, и в бизнесе мы постоянно решаем какие-то проблемы. Однако, большая часть энергии уходит впустую, если сама проблема сформулирована неправильно.

В ходе работы по организации стратегических сессий и различных мозговых штурмов я обнаружила, что большая часть энергии команды уходит впустую, если сама проблема сформулирована неправильно. Более того, некоторые приходят на встречу и не задают своего вопроса потому что не могут правильно его сформулировать.

Большинство руководителей, с которыми мне приходилось работать, не имеют навыка правильного формулирования проблемы. И, чтобы не объяснять каждый раз в начале очередной сессии, что мы будем считать «проблемой», требующей внимания, пришлось сделать небольшую методичку, по мотивам которой и написана эта статья.

Основные признаки неправильной формулировки проблемы

Перейдем сразу к сути и рассмотрим наиболее часто встречающиеся неправильные формулировки проблем, которые заведут нас не туда, куда мы хотим прийти. Прошу обратить внимание, что «неправильная формулировка проблемы» это не то же самое, что «неправильное высказывание». Например, если человек очень хочет кого-то послать куда-то далеко, то это его право выразить свои эмоции, но нам понятно, что это не имеет отношение к теме данной статьи.

Итак, основные виды неправильных формулировок:

Простые правила: как формулировать проблему правильно

Во-первых: формулируем проблему в виде факта, а лучше цифры, которые будут очевидны для других людей или могут быть подтверждены «методами объективного контроля».

Во-вторых, всегда понимаем относительность проблемы. Нельзя понять, что какая-то ситуация является проблемой до тех пор, пока она или ее последствия не отклоняются от чьих-то ожиданий или требований. Если нет ожиданий или требований — то нет и проблемы.

В-третьих, всегда точно определяем, для кого это является проблемой. То есть чьи требования или ожидания не удовлетворяются? Здесь мы переходим к выявлению и анализу заинтересованы сторон.

В-четвертых, все ли высказанные проблемы нужно постараться решить? Нужно ли менеджерам ВАЗа ориентироваться на проблемы исходящие от человека, которые ездит на Бентли? Любая успешная система (фирма, департамент, проект, процесс, сотрудник) должна удовлетворять ожидания/требования только тех заинтересованных сторон, которые непосредственно оказывают влияние на ее жизнедеятельность.

В-пятых, правильно сформулированная проблема — это измеряемое отклонение от ожиданий/требований одной из заинтересованных сторон. Чтобы отклонение от ожиданий было измеряемым, то сами ожидания должны быть очень четко сформулированы, а это порой намного сложнее сделать, чем кажется. Как в предыдущем случае, гораздо проще сказать, что HR-департамент плохо работает, чем сформулировать, что конкретно мы от него ожидаем и считаем хорошей работой и по каким критериям будем оценивать соответствие нашим ожиданиям.

Но как только вам удастся это сделать, проблема заиграет новыми красками! Правильно сформулированная и измеренная проблема в значительной степени уже будет содержать в себе решение. Хороший пример — проблема, которая сформулирована для моей команды: что конкретно нужно делать и каким способом работать, чтобы в любом случае выйти на доход 30 тыс руб в месяц?

Статистика упрямая вещь которая гласит, что в интернете средняя цифра по приглашениям в проекты 1.8.

Иными словами, как в той задаче:

За 5 часов пять землекопов выкапывают пять метров канавы. Вам нужно выкопать 100 метров канавы за 100 часов. Сколько землекопов вам для этого потребуется?

У Вовки получилось так:

— Вот задача решена, Землекопов полтора!

Поэтому любой бизнес в котором только один активный вид дохода, рано или поздно деградирует. Потому что лидеры могут пригласить 100-200-300 человек, но основная масса их партнеров не приглашает и 2 человека в бизнес.

Мне пришло решение этой проблемы именно благодаря методу мозгового штурма. Потому что нейроны нашего мозга созданы так что выслушав все даже самые казалось бы глупые советы, по истечению времени наш мозг преобразует во что то гениальное. Случается откровенный прорыв. Открою вам секрет века, легенду об упавшем яблоке Иссаак Ньютон придумал для своей племянницы. На самом же деле фокус гения при решении поставленной задаче в том, чтобы понять, в чем проблема.

Говорят, однажды Эйнштейн сказал, что если бы у него был час на спасение планеты, он бы потратил 55 минут на формулировку проблемы и только 5 минут на нахождение решения. Это нам говорит об одной очень важной вещи: прежде чем начинать сражаться с проблемой, сделайте шаг назад и определите, в чем же заключается эта проблема.

Поэтому главным в решении любой проблемы является ее формулировка.

Формулировка проблемы будет моим основным фокусом. Очень часто человеку так не терпится перейти к решению, что он даже не знает, чем занимается и что ищет.

Качество решения проблемы зависит от качества описания проблемы, которую мы хотим решить. К тому же само решение проблемы в этом случае, как правило, будет найдено намного быстрее и легче.

Эйнштейн в своей работе использовал несколько стратегий, которых неуклонно придерживался. И все эти стратегии без проблем может изучить и применять каждый из нас.

Инструменты и стратегии Эйнштейна можно получить от меня в подарок. Для быстрой связи Откройте данную ссылку, чтобы написать мне в WhatsApp: https://wa.me/79518486965 Я с радостью поделюсь уникальным материалом, с желающими овладеть техниками гения.

Ну и напоследок самая сложная, важная и творческая задача во всем этом «проблемном» вопросе: насколько обоснованы требования? Есть ли один единственный правильный ответ, где поставить планку? Как решить, насколько обоснованы требования, из-за несоответствия которым появилась данная проблема.

Для тех, кто любит визуализацию, есть небольшая схема, которая показывает основные шаги, которые необходимо сделать, чтобы точно сформулировать проблему:

Причем последовательность того, как мы приходим к конечной «правильной» формулировке проблемы может быть любая: справа-налево или слева-направо.

Переформулируем некоторые «неправильные» проблемы

Итак, проблема не в том, что «конкретный сотрудник — ленивый, тупой, алчный урод», а в том, «почему он до сих пор продолжает демонстрировать неэффективное для организации поведение, отклоняющееся от ожидаемых требований, норм и стандартов компании». Согласитесь, при такой постановке вопроса стрелка, которая указывает направление решения, поворачивается совершенно в другую сторону.

Проблема не в «неэффективной системе управления», а в том, что «сложившаяся система принятия решений и используемые инструменты по управлению запасами не позволяют нам выйти на требуемый уровень удовлетворения заказов клиентов (80% вместо 98%), при условии, что оборачиваемость наших товарных запасов даже выше, чем у конкурентов», либо «сложившаяся система управления закупками капусты дает себестоимость на 30% выше обычной цены в продуктовом магазине» и т. п.

«Посещаемость магазина ниже ожидаемого, потому что там не сделан ремонт» — «Посещаемость магазина ниже ожидаемого», то есть нужно провести анализ и установить причины. «В магазине не сделан ремонт», то есть давайте проведем опрос среди покупателей, чтобы оценить, насколько фактор «ремонта» влияет на решение о посещении магазина и решение о покупке.

«У нас плохое качество режущего инструмента». Может быть: «среднее время работы инструмента на станке № 2 и № 3 на 30% ниже, чем на всех остальных при одинаковом сменном задании», либо «среднее время работы режущего инструмента от нового поставщика в 2 раза ниже, чем раньше, при том, что экономия от снижения цен на данный инструмент составила всего 20%». Согласитесь, вроде одна и та же проблема — инструмент стал меньше работать, но от формулировки принципиально зависит, в какую сторону нужно двигаться дальше.

Источник

Техника PSDM: как решать сложные проблемы и принимать правильные решения

Об эксперте: Павел Меринов — международный коуч-консультант по оценке и развитию лидерства, фасилитатор по разработке стратегий и инноваций. Доцент НИУ ВШЭ, преподаватель Школы Критического Мышления. Представитель Hogan Assessment Systems (Hogan/ASI) и Development Dimensions International (DDI).

Что такое принятие решений и решение проблем

Каждый день мы принимаем сотни решений, которые влияют на нашу жизнь: по разным оценкам только относительно еды их количество доходит до 225 в день. Решения часто оказываются неудачными, нам приходится работать с их последствиями и принимать новые решения. По данным Росстата за 2019 год, в России на 1 000 браков пришлось 653 развода, а за последние 15 лет индустрия сведения татуировок выросла на 440%.

Неэффективные, неуместные, необоснованные решения в бизнесе и управлении встречаются не реже, чем в бытовых ситуациях. Пять лет назад Мировой Экономический Форум в Давосе сделал прогноз, какие компетенции будут определять профессионала будущего в 2020 году. Сейчас это будущее уже наступило. Компетенции, связанные с принятием решений, остаются в ТОП-10 самых важных навыков, а решение сложных проблем занимает лидирующую позицию.

Решение проблем и принятие решений часто смешивают или используют как синонимы. Корректно их разделять, при этом рассматривать в одном «семействе» компетенций РППР (PSDM) — Решение Проблем и Принятие Решений (Problem Solving & Decision Making).

К PSDM обычно относят:

Большинство компаний, которые я консультирую, добавляют хотя бы два-три навыка из этого списка в модели корпоративных компетенций или эталонные профили должности. При этом чем выше управленческая позиция, тем серьезнее требования бизнеса и меняющегося ландшафта к уровню этих компетенций. Здесь есть две новости: хорошая и не очень.

Хорошая новость в том, что научные сообщества давно изучают PSDM с разных сторон. Например, Ариэль Рубинштейн развил концепцию Герберта Саймона о нашей ограниченной рациональности и рассмотрел наши решения в русле институциональной экономики и теории игр. Психологи-когнитивисты Дэниел Канеман, лауреат Нобелевской премии по экономике в 2002 году и Амос Тверски описали, как мы ищем «короткие» пути в решении сложных задач, но попадаем в ловушки и предубеждения. А социолог Барри Шварц в книге «Парадокс выбора» объяснил, почему большой выбор затрудняет принятие решений и приводит к ощущению неудовлетворенности.

Новость, которая не очень. Ни исследовательское, ни бизнес-сообщество до сих пор не решили, что именно считать решением: взгляды на природу решений разные, а единого определения — нет.

Как мы принимаем решения

Американский психолог и профессор Джой Пол Гилфорд создал концепцию многомерного интеллекта — модель мышления, основанную на базе конкретных математических измерений, которые он проводил. Гилфорд предложил решать проблемы, чередуя «дивергентное» (расходящееся) и «конвергентное» (сходящееся) мышление. То есть, сосредотачиваться на целях, которые помогают решать проблему на данном этапе: создавать варианты выбора или этот выбор делать.

Именно эта концепция, визуально показанная в виде «двойного алмаза», плотно укоренилась в подходах к управлению инновационными процессами и дизайн-мышлении.

Теперь мы можем дать определения:

Решение проблем — это последовательный творческо-аналитический процесс. Мы анализируем ситуацию, ищем причины проблемы, формулируем ее и придумываем варианты решения.

Принятие решений — выбор, который мы делаем в процессе, что-то предпочитая и от чего-то отказываясь на каждом из ключевых этапов. Мы выбираем факторы, которые будем считать значимыми, а какие — нет, расставляем приоритеты, строим планы.

Получается, что принятие решений — это часть решения сложных проблем. Чем лучше мы определяем и решаем проблемы, выбираем и принимаем решения, тем успешнее сможем справляться с изменениями. Например, разрабатывать новые продукты, проводить стратегические сессии и управлять инновациями.

Что такое сложные проблемы

Посмотрите на две задачи. Подумайте, как бы вы их решили и чем они отличаются.

Задача 1. Мать поручила сыну принести домой ровно 7 л воды с реки. Она дала ему два кувшина емкостью 3 и 5 л. Как мальчик может отмерить точно 7 л воды, используя только два этих кувшина?

Задача 2. Вообразите, что регулярные частные полеты на орбиту Земли стали возможны и сопоставимы по стоимости с среднестатистическим путешествием в другую страну. Подумайте, что делать представителям туристической индустрии на Земле? Запишите мысли, которые придут в голову.

Первая задача — это «задачка». У нее есть конкретный правильный ответ, к которому можно прийти через ряд вычислений. Это фрагмент классического Стэнфордского теста Термана на измерение интеллекта «The Measurement of Intelligence» 1916 года. Правильное и быстрое решение подобных задач показывает высокие значения в тестах когнитивных способностей и уже более 100 лет вызывает горячие дискуссии в профессиональном исследовательском сообществе. Однако, даже несмотря на высокие когнитивные способности, люди склонны попадать в ментальные ловушки, принимать решения на основе ошибочных предположений и опираться на стереотипные представления.

Вторая задача — это сложная «проблема». У нее нет единственно правильного решения. Есть большое количество факторов, которые нужно учесть, и условий, которые будут формировать разные сценарии; при этом существенную роль будет играть эмоциональный фон решающего.

В управленческой практике у менеджеров есть все необходимые данные для принятия решений и решения проблем. По данным Гарвардского исследования, 68% руководителей уверены в точности большей части данных, лежащих в основе их бизнес-решений. То есть, когнитивные способности обеспечивают возможность решать проблемы, но качество решений не от них.

Как комплексный подход помогает решать проблемы

Мы живем в VUCA-мире — мире ускоряющихся изменений, в котором компании и целые отрасли трансформируются быстрее, чем раньше. Например, CEO General Motors Мэри Барра считает, что автомобильная индустрия изменится сильнее в последующие пять-десять лет, чем за предыдущие 50 лет. Такой мир становится стрессовым фоном для всех людей и выводит на первый план личностные особенности, которые либо помогают, либо мешают решать сложные проблемы.

По личностной характеристике человека можно предсказать, как он будет решать проблемы и принимать решения. Например, экстраверсия отрицательно связана с качеством решений, но положительно влияет на их внедрение в практику. Высокая импульсивность связана с ошибочными решениями, склонностью к рискованному и необдуманному поведению, хотя часто прикрывается ширмой «надо уметь думать на ходу».

Специалист управляет самим собой и задачами, которыми занимается. Чем выше он поднимается по организационной иерархии, тем более комплексные задачи встречает и тем важнее развитые навыки решения сложных проблем. Лидерские и стратегические компетенции становятся важнее предметных. Теперь он управляет «портфелями» проектов, решает трансформационные задачи и повышает стоимость бизнеса в целом. Для этого нужны долгосрочное видение, умение вести переговоры и решать сложные проблемы.

Именно поэтому при исследовании РППР нам требуется комплексный подход, который не ограничен лишь когнитивным аспектом — что человек способен делать, а включает в себя оценку личностных характеристик — к чему человек склонен и поведенческий аспект — что человек умеет делать на практике.

Как научиться решать проблемы

Чтобы решать проблемы с большей удовлетворенностью от результата, нужно выйти за пределы когнитивного аспекта. Доктор Роберт Хоган предлагает учитывать наши реакции на плохие решения, собирать обратную связь, быть открытым для дальнейшего развития и восприимчивым к коучингу (coachability).

Объединяя исследования способностей, личности, творческого решения проблем и организационной эффективности, мы можем «собрать» единый процесс решения сложных проблем.

Решение сложных проблем — это работа с неопределенностью без единственно правильного ответа. Чтобы развить навык, необходимо практиковаться, разделять этапы решения проблем и задавать правильные вопросы.

Четкое разделение этапов решения проблемы поможет сфокусироваться на главном, сэкономить энергию и ресурсы и управлять решением проблемы как проектом.

При этом на каждом этапе нужно задавать правильные вопросы. Своевременные вопросы повысят точность собственных суждений, помогут развить свое и мышление сотрудников. Вот вопросы для каждого этапа:

Сложная ситуация

Решение правильной проблемы

Правильное решение проблемы

Реакция на неправильное решение

Если мы хотим максимально реализовать свои способности, использовать склонности и совершенствовать навыки, в общую рамку РППР необходимо включить способность и анализировать, и синтезировать, и генерировать, и выбирать, и работать с обратной связью. Ошибки в решениях невозможно устранить полностью, но с каждой следующей проблемой можно совершенствовать свое мастерство и добиваться лучших результатов.

Дюжина рекомендаций по развитию навыков решения проблем и принятия решений

1. Определите проблему, требующую решения. Подумайте:

2. Начинайте с конца. Прежде чем собирать информацию, подумайте, что вы будете делать после решения проблемы. Это поможет сфокусировать усилия и сократить затраты на предварительный анализ и генерацию идей. Если ответ «ничего», возможно, эту проблему не нужно решать в принципе.

3. Ищите «причины причин» имеющихся событий. Обычно настоящая проблема находится глубже на два—три слоя, чем проблемы на поверхности.

4. Насыщайте свое «фоновое знание» контекста. Оставайтесь в курсе событий своей специализации, регулярно читайте отраслевые публикации, обзоры и дискуссии.

5. Обменивайтесь опытом с коллегами. Обсуждайте подходами к решению проблем с командой, коллегами в компании, отрасли или профессии.

6. Ищите интересные подходы в других областях. Коллекционируйте метафоры решения проблем и аналогии из других профессий.

7. Визуализируйте свои идеи. Неаккуратные закорючки, нарисованные от руки на листке бумаги, или элегантные графики в Excel: визуальное отображение ситуации, проблем и возможных путей решения добавит ясности и разовьет абстрактное мышление.

8. Изучайте разные источники. Знакомьтесь с разными моделями решения проблем, но главное — ставьте себе задачи на экспериментирование. Пробуйте как можно быстрее применить тот или иной подход, чтобы собрать собственный инструментарий.

9. Наблюдайте за профессиональными аналитиками. Попросите аналитиков описать ключевые этапы их работы. Фиксируйте для себя, как именно они подходят к сбору данных, обработке, анализу и интерпретации данных.

10. Участвуйте в мозговых штурмах. Присоединяйтесь к генерации идей и инициируйте их сами, но убедитесь, что в основе обсуждения лежит настоящая проблема.

11. Ищите возможности, чтобы применить навыки:

12. Запросите обратную связь. Попросите людей, с которыми вы работаете, дать обратную связь:

Больше информации и новостей о трендах образования в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь.

Источник

Решение проблем или принятие решений?

«Правильно сформулированная проблема – это наполовину решенная проблема»
Японская пословица

«Важность принятия решений в менеджменте не ставится под сомнение. Однако в ходе обсуждения основное внимание, как правило, уделяется решению проблем – т.е. получению ответов на возникшие вопросы. Это неверный подход. Одна из самых распространенных причин управленческих ошибок заключается в стремлении найти правильный ответ, а не правильное решение».
Питер Друкер

Тем не менее, между решением проблем и принятием решений лежит четкая граница. Прежде всего, она происходит из того, что в настоящее время понятие «разработка управленческих решений» распадается на две компонентные составляющие: «принятие решений» («decision – making») и «решение проблем» («problem – solving»). Однако сложность правильной идентификации этих понятий (определение той самой четкой границы между ними) привела к тому, что в научной и практической литературе происходит либо отождествление данных терминов, либо их крайнее противопоставление. Соответственно, представляется необходимым разобраться в сложившейся путанице.

Итак, прежде всего, стоит сформулировать саму проблему. «Четкая формулировка проблемы является обязательным условием ее решения. В случае ошибочного определения, ни одно решение не может быть верным и не поможет ни ликвидировать трудности в организации, ни предотвратить их появление вновь» (Перляки И., 1983). Можно выразить данную мысль и по-другому: «правильные решения устраняют проблемы».

Формулировка проблем имеет как объективные, так и субъективные трудности своего понимания.

Субъективной трудностью является отказ от существования проблемы из-за нежелания сталкиваться с самой проблемой, неумения ее правильной идентификации. Кроме того, многие люди ассоциируют термин «проблема» с нечто негативным и пораженческим. Примером такого отношения может служить следующий диалог:

Служащий: Питер, у меня есть одна проблема.
Менеджер: Нет-нет, у тебя есть возможность.
Служащий: Хорошо, у меня есть одна непреодолимая возможность.

Объективной трудностью является многозначность определения термина «проблема». Дело в том, что в настоящее время в научной и учебной литературе имеется очень большое количество трактовок данного понятия, что не способствует улучшению сложившейся ситуации в понимание что есть «проблема».

Общими чертами всех определений являются восприятие проблемы как некоторой трудности, противоречия, которое надо преодолеть, и отсутствие готового варианта решения.

Понятие «решение» также неоднозначно и может рассматриваться как процесс поиска выхода из ситуации (той, которую обозначена как «проблема»), и как результат выбора того или иного способа уладить существующую проблему. Решение как процесс подразумевает наличие временного интервала, в течение которого оно разрабатывается, принимается и реализуется. Решение как результат выбора представляется волевым актом, ориентированным на наличие вариантов решения проблемы, сопредельных целей и мотивов поведения принимающего решение.

Сложность и разноплановость проблем вызывает трудности и в их классифицировании. Дело это чрезвычайно сложное, учитывая неповторимость каждой отдельной ситуации и сопутствующих условий, в которых она возникает, а, следовательно, когда мы горим о классификации проблем, то речь идет именно о характеристиках условий, в которых эта проблема будет решаться. Отсюда следует, что характеристики самой проблемы становятся характеристиками приемов, методов и технологий, используемых в вопросах разрешения проблем. К вопросам классификации проблем ученые подходят по-разному. Ясно одно, что «категории проблем должны фокусироваться не вокруг трудностей, отклонений, неудовлетворенности ЛПР текущим положением дел, а вокруг целей, которые преследует ЛПР». Отклонение от этого принципа может привести к тому, что область поиска возможных решений будет неоправданно заужена, а предлагаемые варианты действий будут приходить в противоречие с целями ЛПР.

Включение цели в формулировку проблемы требует так же четкости и ясности ее определения. И хотя целеполагание не является прерогативой теории принятия управленческих решений, важность формулировки цели неоспорима для обеспечения гарантий адекватности будущего решения в контексте решаемой проблемы.

Добиться такой постановки зачастую бывает и сложно и трудно. В условиях ограниченности времени могут возникать различные искажения формулировок, ведущие к искажению самого процесса разработки и принятия решений.

Прежде всего, довольно часто формулировку цели рассматривают как выбор из двух вариантов («Что мне делать в такой ситуации – выбрать вариант 1 или вариант 2?»), хотя правильно было бы поставить вопрос «Чего бы Вы хотели добиться, принимая данное решение?». Речь идет о разделении вопроса, связанного с решением и цели решения. Подобное искажение возникает из-за многогранности и сложности самих принимаемых решений, ведь с каждым решением связано множество целей, требований, сомнений и разных проблем. Но если все эти моменты включать в формулировку цели, то она станет слишком расплывчатой. Для того чтобы она стала конкретной, формулировка цели должна быть сосредоточена на одном параметре. Но и при этом возможно искажение формулировки за счет того, что цель окажется слишком узкой. Цель должна быть достаточно общей, широкой, чтобы она не ограничивала варианты решений и была связана с видением будущего развития бизнеса. Практической рекомендацией будет использование в формулировках конкретных глаголов действия «достичь, развить, получить, использовать. ». Хорошим подспорьем будет начать с вопроса решения «Почему это важно?» и повторять его до тех пор, пока не будет обнаружена цель, отображающая основную причину, по которой имеется заинтересованность в решении. Не следует забывать и о личных целях. Зачастую интересы ЛПР и бизнеса находятся в конфликте или настолько тесно переплетены, что довольно сложно отделить их друг от друга. Тем не менее, при определении основной цели такое разделение крайне необходимо. Лучше всего осуществить согласование личных и бизнес-целей. При невозможности подобного процесса, обычно рекомендуется выбрать что-то одно.

Хорошим подспорьем при работе с проблемами является использование структурированного подхода и его инструментов: диаграмм причинно-следственных связей, концептуальных карт и карт мысли, графа проблем, составление списков и др. инструментов.

Исходя из условия наличия или отсутствия одного из терминов, проблемная ситуация классифицируется по следующим типам.

Классификация типов проблемной ситуации

Источник