Capex opex что это простыми словами
CAPEX и OPEX простыми словами
Работа практически любой компании может во многом определяться таким показателем, как объем капитальных вложений. С одной стороны, инвестору данный показатель может показаться вторичным при отборе эмитентов, и для краткосрочных спекуляций так оно и есть. С другой стороны, для среднесрочных и долгосрочных вложений предстоящие капитальные затраты выбранного эмитента могут сильно повлиять на прибыль акционера. Поэтому сегодня обсудим что такое CAPEX и OPEX простыми словами, чем отличаются, рассмотрим формулы для расчетов и влияние на доходность акций.
Что такое CAPEX простыми словами
CAPEX являются нерегулярными платежами организации, которые связаны с покупкой или улучшением внеоборотных средств. Обычно данные платежи характеризуются довольно большими размерами, но одновременно с тем совершаются достаточно редко – в большинстве случаев, в разовой форме.
Простыми словами в капитальные затраты CAPEX включаются расходы на приобретение или усовершенствования основных средств организации:
Также данный показатель состоит из затрат, относящихся к нематериальным активам, ведь они могут дорого стоить и производиться на непостоянной основе (создание и регистрация патентов, товарных знаков на товары).
В то же время в CAPEX кроме затрат на возведения цехов и покупок машин, относятся усовершенствование серверов и одиновременные покупки лицензированных программ, что актуально для ит-предприятий.
При этом важно понимать, что в CAPEX учитываются только средства, затраченные на модификацию, – ежемесячные работы по их обслуживанию и ремонтные работы включаются в перечень текущих расходов.
OPEX расшифровка и формула расчета
Расшифровка Operating Expenditure характеризует операционные издержки. При определении OPEX необходимо суммировать регулярные затраты организации, осуществляемые в непрерывном формате для бесперебойной работы.
Расходы OPEX включают:
Также данный показатель включает расходы, связанные с договорами аутсорсинга, налогами и др., при которых необходимо производить регулярные выплаты на постоянной основе. Это упрощает их учет и включение в плановый бюджет.
Формулы расчета
Определившись для себя с вышеуказанными понятиями, инвесторы и аналитики, которые находятся на начальных стадиях своей профессиональной деятельности, ищут их в финансовых отчетных документах эмитента. При этом такие поиски заранее обречены, поскольку данные показатели в указанных документах отсутствуют. Это означает, что их нужно собирать по формулам самостоятельно. Для этого лучше всего подходят пояснения к бухгалтерскому балансу и отчетности о прибылях и убытках, где представление о затратах организации осуществляется в систематизированном виде с разбивкой по определенным статьям расходов.
Затраты, формирующие CAPEX, относятся к покупке и усовершенствованию внеоборотных активов. При доступе к бухгалтерским документам организации определение размера вложений капитальных ресурсов рекомендуется производить по дебету счета 08.
Показатели CAPEX можно найти в группе инвестиционных показателей. Обычно отражение его суммы производится в строке 4221 отчетности.
Крупные эмитенты осуществляют расчет и публикацию данных показателей для удобства инвесторов. Но чаще всего рассчитывать OPEX приходится самостоятельно на основании пояснений к отчетным документам организации и табличных данных с детализацией расходов.
На примере отчета о финансовых результатах Детского мира за 2020г. в Opex включают расходы на производство продукции, коммерческие и управленческие, а также прочие расходы.
Формула расчета коэффициента Opex:
Отличие CAPEX от OPEX
Как OPEX, так и CAPEX определяются в как расходы, но каждый из этих показателей характеризуется определенными специфическими особенностями формирования, что нужно обязательно учитывать в процессе проведения их анализа.
К примеру, на основании расшифровки CAPEX можно сделать вывод о том, что платежи по капитальным расходам, осуществляемые единовременно, могут быть чрезвычайно большими. Но это не повод сразу продавать акции, т.к. такие расходы списывают в течение 3-5-10-20 лет через амортизацию. Простыми словами капитальные вложения для приобретения основных средств и аналогичные им (CAPEX) отличаются от OPEX отражением их в отчетности постепенным образом (не моментально). Поэтому единовременный убыток вы в отчете не встретите.
А вот затраты, формирующие ОРЕХ учитываются в расходах текущего периода в 100% объеме по мере их осуществления, т.е. сразу участвуют в расчете квартальный и годовых финансовых результатах. Изучение отчета о движении денежных средств позволит отслеживать реальные платежи в течение года по определенным статьям расходов. Суммы, которые формируют значение OPEX, относятся к платежам по основной работе.
CAPEX и OPEX простыми словами: важность оценки
При оценке инвесторы часто используют фундаментальный анализ акций для определения надежности и потенциала роста.
Такой анализ в первую очередь требует изучения квартальной и годовой отчетности. В этом момент и просчитываются значения OPEX и CAPEX и определяется их влияние на развитие предприятия.
Что касается суммы капитальных расходов, то необходимо отметить следующее. Рост (CAPEX) позитивен для стратегических инвесторов, ожидающих прибыли от изменений цены акций в горизонте 1-3-5 лет, и в качестве негативного – для лиц, осуществляющих инвестирование в акции с целью получения дивидендов. Ведь по росту CAPEX можно сделать вывод относительно расширения или переформатирования мощностей эмитента в производственном аспекте, что позволяет ожидать будущий прирост доходов от него, но в долгосрочной перспективе.
Но не стоит забывать, что высокие капитальные вложения негативно влияют на прибыль, направляемую на дивидендные выплаты. Таким образом, CAPEX идет обратную зависимость на размера дивидендов – чем больше вложений, тем меньше дивидендов.
В процессе анализа инвестор оценивает влияние показателя CAPEX на прибыльность акций решает вопрос о том, соответствуют ли акции его текущим целям. Например, желает ли он получать доход от ценных бумаг в настоящее время или в будущем. Исходя их этого принимается решение о покупке.
Лучшие брокеры для инвестирования в акции:
Я предпочитаю Roboforex для американских акций и Финам для российских.
То, насколько CAPEX увеличивается по отношению к увеличению амортизации, является показателем обновляемости ресурсов. В случае, если сумма начисленной амортизации превышает остаточную стоимость основных средств, то можно прийти к заключению относительно более быстрого выхода активов из строя по сравнению с их обновлением. При этом рост показателя OPEX должен поддерживаться на определенном уровне. Его рост не должен превышать темпа роста выручки. В противном случае можно сделать вывод о снижения эффективности работы эмитента, которая в скором времени скажется на снижении дохода.
Современный отечественный анализ расширяется иностранными показателями. Кроме CAPEX и OPEX, к ним можно отнести Cash Flow или EBITDA. Одни из них определяются в качестве принципиально новых, вторые – в качестве неких вариантов названий традиционных индикаторов. Говоря об OPEX и CAPEX, необходимо отметить, что показатели знакомы российским экономистам, так как подразумевают известные долгосрочные и операционные затраты. Интерес к их расчету и анализу имеют не только внутренние пользователи компании, но и инвесторы в процессе прогнозирования прибыльности ее ценных бумаг на долгосрочной основе.
Как разговаривать на одном языке с инвестором. Финансовое планирование в IT
Наталья Баранова — финансовый директор группы компаний INVITRO. А ещё Наталья консультирует владельцев и топ-менеджеров компаний малого и среднего бизнеса, выступает как бизнес-коуч и ментор для начинающих предпринимателей. На фестивале РИТ++ Наталья рассказала, как предпринимателям и топ-менеджерам нужно планировать бюджет, чтобы обрести любовь инвесторов и не пугаться кассовых разрывов. Мы написали статью по следам этого выступления.
Немного фактов об INVITRO: это крупнейшая медицинская компания на постсоветском пространстве, работает в 6 странах, в состав группы входят 42 юридических лица, одно из них — INVITRO-Информационные Технологии. Наталью можно считать финансовым экспертом в IT-отрасли: она понимает проблемы, с которыми сталкиваются IT-компании, общаясь с финансовыми подразделениями и понимает, что финансовые директора хотят увидеть и услышать от руководителей IT-подразделений.
Без финансового планирования можно обойтись, если вам всё равно куда идти и чего вы хотите достичь.
Но, как только у компании появляются внятно обозначенные цели, перед менеджментом неизбежно возникают препятствия. Чтобы их преодолеть, финансовым планированием заниматься придётся.
Хорошая новость в том, что бюджет — это не уголовный кодекс и его можно (а иногда нужно) нарушать.
За последние 10-15 лет в бизнес-практике изменилось видение того, как устроен бюджетный цикл. На сегодняшний день вы не найдёте практически ни одной здравомыслящей компании, которая продолжает относиться к бюджету, как к некоторому закону, который высечен в мраморе. Каждому менеджеру, приходящему в INVITRO, и каждому предпринимателю, с которым работаю, я доношу мысль о том, что бюджет — это не уголовный кодекс. Его можно нарушать, если в этом есть осознанность и здравый смысл.
Бюджетирование — это гибкий инструмент, который позволяет компании уже сейчас увидеть, достигнет ли компания поставленных целей, и как распорядиться ресурсами, которые у нее есть.
В современной экономической теории есть два основных подхода к бюджетированию:
Первый подход исходит из того, что у компании есть ограниченные производственные мощности.
Ограниченные — это значит, что их сложно или невозможно увеличить или нарастить. Классический пример компании с таким подходом к бюджетированию — это металлопрокатный завод. Быстро построить такой завод трудно. В IT-отрасли это может быть готовый дата-центр с ограниченной производственной мощностью.
Компании с ограниченными мощностями строят свой процесс бюджетирования, исходя из логики «мы продадим всё, что сможем произвести». Планирование начинается от затрат. То есть сначала высчитывается, сколько нужно потратить, чтобы произвести максимум своей продукции, и потом уже её продавать. Естественные монополии — это классика жанра в этой концепции бюджетирования.
Второй подход к бюджетированию — это когда производственные мощности компании в принципе не ограничены или легко наращиваются.
Здесь логика другая: «мы произведём всё, что сможем продать». Такие компании планируются от продаж. Например, INVITRO — это классическое производство на 9 больших лабораторий. И тем не менее нарастить производственные мощности INVITRO может достаточно быстро, за 1,5-2 месяца. Поэтому финансовое планирование происходит здесь от рынка (от продаж).
Может показаться, что IT-компании относятся ко второй группе — вроде бы это услуги. Но тут стоит учесть: если ваш бизнес построен на уникальных людях с уникальными наборами компетенций, то эти люди с уникальным набором компетенций являются ограниченными производственными мощностями.
Приведём простой пример. Вы с друзьями решили устроить небольшой IT-бизнес. Вас всего пять человек: один бизнес-архитектор, парочка программистов, аналитик и, может быть, маркетолог, он же продажник. Представим, что вы договорились о том, что будете максимум своих личных человеческих ресурсов вкладывать на благо вашей компании. Но вряд ли у вас получится продуктивно работать больше 12 часов в сутки, это очень трудно. Но даже если вы работаете 12 часов в сутки 5 дней в неделю, ваш максимум ограничен 60 часами в рабочий день и 61-й час вы уже не продадите. Значит, несмотря на то, что у вас вроде бы компания, продающая услуги, вы должны планировать свою деятельность, исходя из первой концепции.
А теперь разберёмся в одном из принципов современного бюджетирования, в отделении текущих и капитальных расходов. Есть такие волшебные финансовые аббревиатуры — OPEX и CAPEX. Что они означают?
OPEX (OPeration EXpenditure) — текущие расходы. Текущие расходы воспроизводятся в том же производственном цикле и уменьшают прибыль текущего года. «Текущие» означает, что компания тратит деньги сейчас, и воспроизводит их сейчас, в этом же периоде, например, когда компания платит зарплату своим разработчикам и продает их разработки заказчикам. Они тратят сейчас и получают деньги сейчас.
CAPEX (CAPital EXpenditure) — капитальные расходы. В этом случае создается актив (имущество), который приносит доход в будущем, в следующих производственных циклах. CAPEX уменьшает прибыли следующих лет постепенно, через амортизацию.
Если мы говорим про CAPEX, то деньги мы тратим сейчас, но за счёт этих трат, мы создаём для компании актив (имущество). Этот актив будет принадлежать компании долгое время (больше, чем один год), и все это будет приносить деньги в следующих производственных циклах.
Например, мы создаем собственную разработку (софт), какое-то время мы тратим на это деньги (оплата своих разработчиков), потом этот софт собирается как отдельное программное обеспечение, и мы можем уже его продавать клиенту через сервис доступа, либо через лицензии, либо каким-то другим образом. Мы рассчитываем, что этот продукт будет приносить нам деньги в будущем.
CAPEX нельзя учитывать, как расходы текущего периода, и, соответственно, нельзя уменьшить прибыль текущего периода на эти расходы. Их надо собрать в отдельную кучку и списывать в уменьшении прибыли следующих лет, когда этот объект используется.
Получается интересная история: если мы занимаемся выделением капитальных расходов — мы осознали, что у нас будет создан какой-то актив, мы эти расходы собираем в отдельную кучку, и эта кучка не уменьшит прибыль текущего года. Если не уменьшит прибыль — значит, прибыль будет большая. Если мы вдруг по каким-то причинам это не осознали, не сделали, не можем или не хотим, значит, мы все расходы будем считать OPEX, и они уменьшат расходы прибыли текущего периода, то есть прибыль будет меньше.
Любая предпринимательская деятельность создается с целью получения прибыли. Любой собственник, любой инвестор ради этого бизнес и создаёт. При этом в учебниках по экономике можно найти определения более 50 видов прибыли. Дело в том, что за последние 30 лет в бизнес-практике на поверхность вышли некоторые показатели прибыли, которые считаются наиболее модными и интересными, прежде всего инвесторам и собственникам, и на них ориентируются все владельцы.
Одним из критериев определения прибыли является показатель EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization). Два последних слова — это как раз та самая амортизация CAPEX. Одно относится к материальным вещам (железо, мебель, здания), а второе слово используется для амортизации нематериальных вещей (в случае IT — это софт).
Если прибыль считать через этот показатель, то отделение CAPEX от OPEX позволяет показывать больше EBITDA, и этим сильнее радовать инвестора или финансового директора.
Например, в вашей компании есть бизнес-задачка: нарастить компьютерные мощности. Вы тем или иным способом подошли к решению этой задачи, и у вас есть два варианта развития событий:
Облако — это OPEX, а серверная — CAPEX. Как сделать выбор?
Для решения этой задачи необходимо понимать, что лучше с точки зрения бизнес-потребностей. Например, ваш выбор может быть ограничен законодательством. INVITRO, как медицинская компания, сталкивается с требованиями к персонализированным данным: хранить их за пределами Российской Федерации категорически запрещено. Компанию это сильно ограничивает в выборе.
Или, к примеру, у вашей компании по каким-то причинам есть требование соблюдения 100% конфиденциальности в хранении информации, для вас это важно. Современные облачные технологии не дают 100% конфиденциальности. Если вы понимаете потребности бизнеса, то вопрос «OPEX или CAPEX?» у вас не стоит. Вы принимаете решения, основываясь на других, не финансовых обстоятельствах.
Очень редко решение можно принимать, исходя из финансовой логики. Например, вы решаете, что вам нужна серверная, в облако не пойдёте. Тогда стоит пойти на второй заход: серверную можно купить свою собственную или взять серверные мощности в аренду. Да, они будут только наши, но арендованные. Этот вопрос лежит сугубо в финансовой плоскости. На него будет отвечать финансовый директор, а не IT-директор. В этом случае, уже исходя из финансовой логики, вы делаете второй выбор.
Последовательность подготовки бюджета выглядит примерно так:
Всё достаточно просто, но важно обратить внимание на проблему увеличения оборотного капитала.
В практике Натальи Барановой как финансового советника был один случай. В декабре 2018 года к Наталье обратился предприниматель (средний бизнес). Показывая результаты деятельности за год, он воскликнул: «Не понимаю, что происходит! Моя компания растёт, причем классно и быстро — в 5 раз за год — замечательно! Но мне денег всё больше и больше не хватает». Начали разбираться:
Выдернуть из оборота 100 тысяч рублей — это нормально. Деньги не такие и большие, если рядом есть кошелёк (семейный бюджет, бизнес-ангел и тд). Этот кассовый разрыв можно покрыть. А когда совершенно неожиданно из оборота вываливается полмиллиона-миллион рублей, то это оказывается заметным — ты не можешь заплатить деньги даже бабе Мане, которая приходит убирать офис.
И это то, о чём всегда забывают предприниматели, особенно начинающие и в малом бизнесе: клиент платит не сразу. Если вы клиенту сдали работу 31 марта, это не значит, что 1 апреля у вас появятся деньги! В лучшем случае деньги появятся 5 апреля, более-менее нормально, если это будет середина мая. А если вдруг у вас госконтракт или крупная компания, у которой свои процедуры по согласованию платежей, то это может быть декабрь. А вам с этим надо что-то делать, бизнес должен быть готов к этому.
Важно помнить, что дебиторская задолженность есть всегда, если вы работаете в сегменте b2b. К тому же дебиторка всегда будет расти по мере роста бизнеса — пусть не линейно и не прямо пропорционально.
Дебиторскую задолженность не стоит рассматривать, как относительный показатель. Очень легко начать считать дебиторку как процент от выручки: «У меня дебиторка была один процент от выручки и осталась один процент от выручки!». Это конечно здорово и замечательно, но когда вы это переведёте в абсолютные цифры, окажется, что у вас была дебиторка сто тысяч рублей, а потом стала миллион. И вы должны знать, где взять этот миллион.
И ещё один момент, который важен для компаний, использующих в производственной деятельности запасы или комплектующие. Для того, чтобы что-то сделать для своего бизнеса, надо сначала что-то купить и положить на склад. Если вы растёте, то ваши запасы тоже будут увеличиваться. Для того, чтобы их создать, вам тоже где-то надо взять деньги. Чаще всего люди из непрофильных сфер, где недостаточное представление о микроэкономике, все время забывают именно про этот элемент подготовки бюджета.
Таким образом, бюджетирование решает 2 задачи:
Во-первых, увидеть места кассовых разрывов, где у вас не хватает денег, и заранее спланировать, что вы будете делать с этим.
Например, вы пойдете в свой венчурный фонд и заранее им скажете, что в этот момент времени вам потребуется финансирование, или найдёте другой источник (банк, семейный кошелёк и пр.) То есть вы заранее готовитесь к кассовым разрывам.
Во-вторых, увидеть, когда возникает прибыль, как таковая: превышение доходов над расходами.
Хочу обратить ваше внимание, что если вы не решаете первую задачку — увидеть кассовые разрывы и с ними справиться, есть высокая вероятность, что вторую задачу вы не решите никогда, потому что неплатёжеспособность и банкротство очень быстро настигает малый и средний бизнес.
Здесь чаще всего используются следующие методы:
Прямой подсчёт сумм по действующим договорам. Здесь всё просто: открываете договор, смотрите, что там написано и прямо считаете. Если вы внимательно посмотрите на свою бизнес-модель, окажется, что приблизительно 30% ваших расходов вы можете так спланировать. Любой финансовый директор скажет вам: «ОК».
Так планируются переменные расходы. Например, в INVITRO таким способом планируются расходы на приобретение драйверов к приборам в лабораторию. Известна стоимость написания одного драйвера, известно, сколько приборов стоит и сколько драйверов нужно обновлять или приобретать. Так же планируются расходы на аренду помещения, на зарплату бэк-офиса и т.д.
Экстраполяция данных предыдущих периодов. Это хороший метод, особенно если у вас большой бэкграунд с содержательными временными рядами. Но работать с этим методом надо очень аккуратно, если у вас высокая волатильность в динамике. Например, если ваш бизнес растет или падает, надо применять поправочные коэффициенты на экстраполяцию данных.
Если ваша компания растет кратно, это классно, но экстраполяцию предыдущих данных надо очень аккуратно применять в этих условиях, потому что экстраполяция никогда не учитывает достижения эффекта масштаба. В любом бизнесе эффект масштаба будет, и, если мы пользуемся данными прошлого периода, мы этого никогда не увидим.
Метод экстраполяции данных нельзя использовать ни при каких обстоятельствах, если у вас меняется бизнес-модель. Мне кажется это очевидным, пожалуйста, не забывайте. Например, если вы содержательно меняете свою продуктовую линейку, тогда этот метод не применяется.
Наталья Баранова считает, что использование сравнительных данных для бюджетирования не пригодно вообще. Сравнительный анализ — это история хорошая именно для анализа уже случившихся фактов. Сравнить себя с конкурентами, с такими же компаниями на рынке — это вообще здорово. Но для бюджетирования брать «а вот у соседей статья расходов такая, поэтому у нас должна быть такая же», по мнению Натальи, — абсолютный абсурд.
Нормирование — это определение величины (нормы) расхода на одну единицу чего-нибудь (в натуральных показателях — шт., кг, км, час, человек, рабочая станция, прибор).
Владельцы автомобилей хорошо знают норму расхода топлива на 100 км — литры на километры — это норма. Если вы свои расходы можете посчитать через нормирование на натуральный показатель, для финансового директора, и для любого вашего инвестора это будет наиболее убедительный метод.
Хорошо этот метод использовать:
В практике INVITRO-IT считаются следующие нормы:
В практике INVITRO ни один бюджетный цикл не обходится без составления матрицы продуктов и клиентов. Это очень простой инструмент, который Наталья Баранова советует использовать всем предпринимателям. Он наглядно визуализирует всё, что формируется в сервисных подразделениях компании. В INVITRO матрица делается для планирования доходов сервисных подразделений и для распределения затрат на внутренних заказчиков INVITRO-IT. Матрица представляет собой вот такую таблицу:
В столбцах можно вместо клиентов поставить виды расходов, например:
Эта таблица становится матрицей ваших расходов. Простая и удобная визуализация.
Прежде, чем перейдем к теме эффективности инвестиций, разберёмся на каком горизонте, какие бюджеты надо делать.
В группе компаний INVITRO, например, доходная часть планируется таким образом, что становится понятно, сколько денег компания заработает каждый календарный день в году. Доходы в INVITRO планируются ежедневно.
Когда вы планируете CAPEX, важно определить срок полезного использования и судьбу после окончания использования.
Для примера рассмотрим один из кейсов INVITRO. Было время, когда компания много денег вкладывала в железо: собственные серверы, рабочие станции и тд. Но в какой-то момент обнаружилось, что старое железо складируется и занимает комнату порядка 20 квадратных метров. Какое-то время никто не мог принять решение, что с этим железом делать. Причём, обнаружились эти 20 кв. м, когда это железо простояло уже год.
Когда планировали CAPEX, никто не учёл, что площадь 20 кв. м будет целый год занята таким непродуктивным способом. Когда финансисты INVITRO посчитали, во сколько обойдётся утилизация 600 кубометров старого компьютерного хлама, оказалось, что это стоит денег. Неожиданно, не правда, ли?
Как надо делать правильно? Например, в медицине, когда планируется приобретение крупного оборудования типа МРТ-КТ (большие приборы для радиодиагностики), в момент планирования этих инвестиций в стоимость владения этими объектами сразу закладывается и монтаж, и расходы на будущий демонтаж и утилизацию. Это оправданно, потому что любое железо рано или поздно сломается.
Если вы приобретаете что-то большое, стоит держать в голове, что CAPEX — это не только те деньги, которые вы заплатите в момент покупки или создания, оно ещё будет стоить каких-то денег на весь период владения.
Эффективность определяется как разница между суммой инвестиций (включая стоимость владения ими) и суммой будущих выгод, которые мы получим от этих инвестиций на всем горизонте времени, когда это будет работать.
Есть 4 критерия оценки, которые необходимо определить и посчитать, чтобы понять, насколько инвестиции эффективны:
Конечно, самый сложный из этих критериев — это сумма будущих ожидаемых выгод. Рассмотрим три примера, как оценивается эффективность IT-инвестиций в INVITRO.
В одном из проектов по роботизации в компании сделали следующее: сняли фотографию рабочего времени в кадровом отделе и посмотрели, сколько времени уходит на то, чтобы выдавать сотрудникам справки НДФЛ-2 (в INVITRO работает несколько тысяч сотрудников). Оказалось, что за счёт робота можно сократить 1,5 ставки в кадрах и сэкономить 1,2 млн рублей в год. Сумма инвестиций в проект — 300 тысяч рублей. Проект можно считать эффективным.
В INVITRO точно знают, что компания зарабатывает 45 млн рублей в день. Если фронт-офис встанет, из-за того, что к сервисам не будет доступа, компания будет терять по 45 млн рублей в день. Кроме того, есть ещё и репутационный риск — если клиент не может воспользоваться услугами компании, для INVITRO это репутационные потери.
Репутационные потери тяжело посчитать. Но в компании осознают, что они есть. Повышении отказоустойчивости стоило 150 млн рублей. Сравнив эту сумму с ежедневной выручкой и стоимостью восстановления систем после сбоя, финансисты INVITRO сделали вывод, что этот проект хорошо окупится.
В конце 2017 года в INVITRO закончилось внедрение WMS-системы на складе. До её внедрения во время ежегодной инвентаризации в компании обнаруживали отклонения в размере 3,5-4 млн рублей ежегодно. Внедряя WMS в INVITRO рассчитывали получить отклонения, близкие к нулю. Ноль не получился, но за 2018 год потери составили 26 тысяч рублей. При этом оборот складского комплекса компании составляет 3,5 млрд рублей в год. На такой объем потерей 26 тыс рублей можно пренебречь и считать, что это 0. Инвестиции в проект составили 8 млн рублей, эффективность этого проекта очевидна.
Надо признать, что не всегда возможно оценить заранее эффективность инвестиций в IT. На мой взгляд, это нормально. Достаточно часто мы должны принимать решения об инвестициях в IT-проекты, основываясь не только на экономических факторах и показателях.
В 2010-2011 гг в INVITRO было принято решение создать собственное фронт-лайн ПО «INVITRO Assistance». Оно сейчас внедрено, работает и бесконечно модернизируется. Это длинный, дорогой, многолетний IT-проект был запущен без расчёта экономической эффективности.
В компании было принято решение не рассчитывать экономическую эффективность, так как это невозможно было сделать. В момент запуска проекта на рынке не существовало в принципе (не только у нас в стране, но и за рубежом) ПО с необходимым компании функционалом. Поэтому невозможно было посчитать даже альтернативные издержки.
К тому моменту клиенты предъявляли совершенно другие требования к фронт-лайн софту, которых в нашем старом ПО не было, причем как внешние заказчики (клиенты), так и внутренние заказчики — наши производственники (технологи) и наш маркетинг, который у нас тоже достаточно активно работает в полях. Поэтому в этот проект мы зашли без оценки экономической эффективности, и нормально с этим живем.