Buddy program что это
Buddy program: 5 компонентов наставничества
Buddy program в действии. Вам тоже надо.
Buddy Program – программа, позволяющая новым сотрудникам адаптироваться безболезненно. Часто новых сотрудников совершенно не пугают обязанности и даже сложные задачи, зато вот новое окружение — то, с чем точно придётся сживаться. Для таких случаев и нужна система оказания помощи новым сотрудникам внутренними средствами — то есть с помощью ваших коллег. Это снимет с ваших плеч огромный груз ответственности, позволит вовлечь команду в работу, а также сократит срок адаптации новых сотрудников.
Волонтерская составляющая
Никакого принуждения нет и быть не может, когда речь идёт о наставничестве. Если у вас есть сотрудники, которые очень загружены работой над проектом, разумеется, поручать им адаптацию стажёров будет просто издевательством.
Убедитесь, что все, кто принимает участие в «buddy program», действительно этого хотят. Ваша миссия при создании такого рода программы состоит в том, чтобы новый опыт для сотрудника стал приятным, стал обязанностью, которая вызывает трепет и радость перед встречей с новыми членами команды. Отправляйте коллегам письма с описанием миссии этой программы и рассказом о новых сотрудниках — если у кого-то есть время, они могли бы взять их на себя и помочь в первые дни адаптации к офису.
Установите некоторые правила
Например, какое время должен проработать сотрудник в компании, чтобы он мог стать наставником для новых членов команды. Некоторые компании устанавливают срок в три месяца, кто-то считает, что только через год сотрудник будет готов ознакомить новичков с реалиями работы. Обычно чем больше компания, тем больше времени требуется на то, чтобы понять, как работают в ней все механизмы.
Соединяйте сотрудников из разных отделов
Вовсе не обязательно, чтобы новый сотрудник получил наставника в лице коллеги из этого же отдела. Buddy program позволяет всем понять, как работают разные департаменты в компании, а также помогает сфокусироваться в большей степени на социальном факторе, а не профессиональном. Миссия наставничества всё же в этом заключается. Как мы выяснили, во многих компаниях благодаря такому подходу некоторые отделы начали сотрудничать совсем иначе. Ведь они теперь лучше знакомы!
Наставник должен быть рядом
В идеале наставник должен появиться с сотрудником (или сотрудниками, если это программа стажировки) в первый день в офисе, познакомить с коллегами, сводить на ланч и обеспечить получение ответов на все интересующие вопросы. Но чтобы система работала, вы должны «наставнику» обо всём этом рассказать и дать ему некий план работы с новым человеком — его задача быть рядом и не давать новому сотруднику или сотрудникам потеряться. Вот этот дискомфорт в первые дни может перерасти в желание поскорее сбежать с работы, а потом и вовсе в непонимание коллег.
Своевременность
Представьте наставника и новых коллег до того, как они впервые встретятся в офисе. Сделать это можно с помощью LinkedIn или поставив всех в копию письма. Пусть они зададут волнующие вопросы уже сейчас, да и просто перейдут на другой этап знакомства.
Онбординг. Адаптация сотрудников в условиях удалённой работы
В последние несколько лет всё больше компаний включились в создание программ онбординга сотрудников, признав, что без удачной адаптации намного сложнее удержать новичков. И вот как только мы приноровились к актуальной теме адаптации команды, всё перевернулось с ног на голову.
Теперь, в постковидную эпоху нужно приспосабливаться заново – онбординг новых сотрудников стал задачей, которую нужно реализовывать удалённо. Чему нас научили десять месяцев вне офиса, где можно напрямую проконтролировать, есть ли у новенького фирменная чашка с горячим кофе? Давайте разбираться по порядку.
Почему онбординг удалённых сотрудников – это важно?
Прежде всего, что такое онбординг? Это процесс интеграции нового сотрудника в компанию и коллектив, который начинается еще во время найма и продолжается до полугода, а иногда – и того больше, в зависимости от программ адаптации и корпоративной культуры работодателя. Этапы онбординга при этом могут быть разбиты, например, так: преонбординг, первая неделя, первый месяц, три месяца и др.
Каждый из этих шагов направлен на приобретение положительного первого опыта, знакомство с корпоративными ценностями и целями, сравнение ожиданий и фактических обязанностей и т.д. Другими словами, это целый комплекс действий, и если он построен грамотно, сотрудник успешно вольется в коллектив и станет максимально продуктивным для компании. Нас интересует, как на процесс построения онбординга влияет удаленная работа, и что изменилось, начиная с 2020 года.
Начнем с того, что 88% организаций в мире пока что вообще не развивают свои онбординговые программы. По исследованиям Gallup в 2020 году только 12% опрошенных сотрудников согласились с утверждением, что они полностью удовлетворены процессом онбординга и адаптации. Digitate изучает процессы вовлечения новичков в командную работу с 2016 года, и по их данным 1 из 5 новых сотрудников не готов рекомендовать работодателя именно из-за отсутствия связи в первые недели.
Первые дни в команде определяют первые 3 года работы
А, между тем, по данным Glassdoor успешный онбординг повышает показатель удержания сотрудников на 82%, и эффективности – на 70%. Исследование доктора Тайлы Бауэр, которая пишет для блога SHRM, было проведено в 2019-2020 годах совместно с Орегонским университетом. Из 1000 опрошенных сотрудников 69% заявило о том, что комплексная программа онбординга удержала их в компании минимум на 3 года.
Выстроить процесс при личном контакте в условиях офисной работы проще, поскольку человек наочно наблюдает за отношениями в команде, присутствует на встречах, знакомится с людьми и постоянно находится в новой среде без отрыва от коллектива. Но что делать на «удаленке»? Осознанные компании с развитой культурой первыми бросились на амбразуру – в 2020 году появились чёткие инструкции и чек-листы, на которые нужно ориентироваться в условиях удаленного онбординга и адаптации. И начало всему – первый этап преонбординга.
Преонбординг, о котором нельзя забывать
Этап после финального собеседования, но до выхода новичка на работу называется преонбордингом. Важно чётко сработать на всех его этапах, чтобы новичок почувствовал поддержку.
Этапы преонбординга
Приветственное письмо
После принятия оффера, направьте сотруднику приветственное письмо, в котором укажите:
Если онбординг затрагивает знакомство с продуктом, услугами, сервисами или системами, которыми занимается компания, прикрепите к письму приветственную презентацию о проекте.
Welcome-book
“Велком-бук” – очень хороший инструмент для работодателя, который обеспокоен выходом сотрудников на удаленную вакансию. Welcome-book – это подробная инструкция с:
Заметка о новом сотруднике в общем чате компании или рассылке
В заметке, которую получит команда, нужно кратко рассказать о человеке, поделиться его возможными увлечениями, фото и контактами для рабочей связи.
Отправка Welcome-kit
Крупные компании заранее беспокоятся о рабочем месте нового сотрудника, предлагают ноутбук, оборудование, высылают приятные мелочи вроде фирменной одежды, значка, блокнота.
Welcome Kit компании Vimeo – Источник: Typelane
Онбординг сотрудника: основные правила на 2021 год
Помните, что в условиях удаленной работы человек сталкивается со страхом остаться в стороне от коллектива. Поэтому важно насытить онбординг и адаптацию – но не переборщить.
Чек-лист процесса адаптации на удаленной работе
Тренды онбординга в 2021 году: о чем важно помнить
Buddy programs. HCI исследовал, что 87% сотрудников успешнее, если у них есть наставник, так называемый buddy. Это ментор, которого прикрепляют к сотруднику на первый период – например, 1 месяц. Раз в неделю человеку назначают 1-on-1 со своим «бадди», где он делится первыми успехами. Важно различать понятия «непосредственный руководитель» и «бадди». Желательно, чтобы это были разные люди.
Упрощение процессов. Sapling выпустил отчёт, в котором подсчитал, что в среднем новичок проходит 54 активити в первую рабочую неделю – и все они касаются адаптации. Справиться со всем сразу бывает тяжело – а вне офиса приходится это делать самостоятельно. Поэтому тренд на автоматизацию процессов и поиск программ набирает обороты.
Кросс-бординг в стрессовых условиях. По данным того же HCI, адаптация сотрудников при переводе их на другую позицию так же важна, как и онбординг нового. В условиях пандемии поднялся вопрос о том, чтобы сотрудники брали на себя новые задачи. В таком случае тоже важно проводить программы адаптации, и помнить о лайфхаках для упрощения процесса.
Полезные программы для организации работы сотрудников
Облегчить коммуникацию, конечно же, в первую очередь помогут сервисы Google – мы давно не представляем себе жизни без папок на Google Drive, календаря и встреч, запланированных в Meets, как альтернативе Zoom.
На помощь приходит Slack – удобный тул для корпоративного канала связи. Здесь можно организовать общее пространство с разными каналами по департаментам – и личными сообщениями от коллег. Для постановки задач рекомендуем ClickUp – сервис, где видно дерево целей компании. Польза программы в том, что можно сразу почувствовать себя частью важного процесса – все открыто и доступно. Также рекомендуем Asana, Todoist и Wrike.
Онбординг: лучшие практики современных компаний
За период удаленной работы с марта 2020 многие компании вывели свой «золотой стандарт» насчет политики онбординга. Делимся лайфхаками – берите на заметку.
Знатоки корпоративной культуры разработали портал Succeeding@IBM – и он рекордсмен по онбордингу. Здесь процесс длится два года и постоянно обновляется. Из последнего, что доступно на «удаленке» – видео, где сотрудники делятся своими успехами в мини-интервью. Личные истории вдохновляют больше всего.
Часть онбординга в IBM – Источник: IBM Careers India
Манн, Иванов и Фербер
Своих новых сотрудников компания называет МИФотворцами – бережное отношение к новичкам культивируется на протяжении всего процесса адаптации и работы. МИФ ответственно подходит к заполнению анкеты удаленного сотрудника – вот пример.
Оформление профиля сотрудника с хобби – Источник: HH.ru
Альфа-Банк
В блоге сотрудники Альфа-банка делятся кейсом: они собрали рабочую группу экспертов и разработали памятки для наставника и новичка. Полученные материалы структурировали и вывели общую систему удаленного онбординга в HR процессах. Выглядит это так:
Почему нельзя забывать про онбординг в 2021?
Суммируя все факты и статистику, приходим к выводу, что онбординг в 2021 – шаг к созданию прозрачной и четкой корпоративной культуры, где человек – ценен, вне зависимости от формата работы. Поэтому не забывайте о новых правилах:
Адаптация персонала в 2020: наставничество и баддинг
Сколько бы ни говорили о важности помощи новичкам в период адаптации, многие компании в 2020 году до сих пор не разделяют понятия «наставник» и «руководитель». Зачастую, еще неопытных и смущенных новичков отдают на адаптацию тимлиду или проджект-менеджеру, для которого тот становится +1 проблемой. Хорошо, если руководитель успевает дать базовые знания и показать процессы. В другом случае, новый сотрудник адаптируется сам по себе, а HR-менеджер спустя несколько месяцев удивляется, почему очередной новичок не смог задержаться в компании.
В эпоху технологий и стремительного развития, всем нам не хватает просто человеческого общения, обучения без формализма, действительно корректного и адекватного фидбэка, к которому хочется прислушиваться.
В нашей новой статье мы обсудим, зачем новичку необходим наставник, преимущества их «дружбы» для компании, и как выбрать хорошего офисного «друга» из ваших сотрудников?
Польза наставничества для новичка и компании
Мы уже рассказывали о том, как менторство помогает достигать целей бизнеса. Давайте рассмотрим его важность в рамках адаптации персонала.
Наставничество (или менторство) — один из методов обучения, которые применяют в компании во время онбординга. В первое время после выхода на новую работу сотруднику необходимо:
По сути, непосредственный руководитель закрывает лишь первые три пункта. Коммуникации с командой обычно ограничиваются быстрым знакомством: «К Ире пиши по дизайну, а к Анне Николаевне по вопросам зарплаты».
Немного абстрагируемся. Теперь представьте ситуацию, что вы пришли с лучшим другом на вечеринку, где никого не знаете. Действительно хороший друг не просто представит вам других людей и расскажет о вас, но и сделает так, чтобы вы нашли точки соприкосновения и подружились:
«Андрей, познакомься, это Катя. Она, как и ты, тоже недавно впервые посетила США. Может вы пересекались на Таймс-Сквер, но даже этого не заметили. Кстати, Катя, это тот парень, у которого два лабрадора. Можешь посоветоваться с ним, где можно купить щенка с хорошей родословной».
Немного отличается, не так ли? Зачастую, новички чувствуют себя «не в своей тарелке», а огромное количество новой информации + куча формальностей вводят нового сотрудника в ступор.
Что касается корпоративной культуры, то, обычно, никто из руководителей в первые рабочие дни не показывает веселые фото с прошлого корпоратива и не отправляет любимый неприличный стикерпак команды. Именно поэтому новому сотруднику необходим бадди.
Подробнее о баддинге
Баддинг (от англ. buddy, приятель) — это тип наставничества, который, прежде всего, предполагает поддержку.
Чаще всего, HR-менеджер предоставляет новичку базовую информацию — где расположены кухня и туалет, когда обед, где взять пропуск. Что делает бадди? Он показывает, как работает кофемашина и что точно не нужно в ней нажимать, куда рядом с офисом можно пойти на обед и сколько это стоит.
Баддинг просто необходим в компаниях, где:
1. Много этажей или филиалов
Пример. Бывает так, что даже спустя месяц работы, новый сотрудник все еще теряется в коридорах.
Пример. Новичок долго не может запомнить, как зовут коллег с его этажа и чем они занимаются.
3. Приходится долго разбираться в особенностях офиса новой компании
Пример. Новый сотрудник не может разобраться, как получить хорошее место на парковке.
4. Непосредственный руководитель часто занят или работает удаленно
Пример. Новичку временами некого спросить, как решить ту или иную задачу. Ему приходится ждать помощи и терять свое время.
Таким образом, офисный «друг» не только ускоряет процесс адаптации, он часто становится тем единственным человеком, который помогает найти нужный митинг-рум, знакомит новичка со всеми в офисе и на корпоративах, является своеобразным человеком-справочником, который знает ответы на часто задаваемые вопросы. И самое главное — он помогает комфортно войти в рабочий процесс.
Кто может стать идеальным бадди?
Обычно, эту роль выполняют «старички» компании, которые лояльно к ней относятся и умеют заражать этой лояльностью других. Бадди не обязательно быть руководителем. Хотя, нет, ему вообще не стоит быть руководителем. «Другом» стоит становиться тому сотруднику, кто находится на подобной должности или работает на том же уровне, но имеет определенный стаж работы в компании.
Изначально, бадди необходимо уделять много времени личному общению с новичком. В дальнейшем, сотрудники могут общаться онлайн или по телефону. Иногда, если бадди имеет желание и способности, он может стать коучем или ментором этого сотрудника и заниматься его развитием.
Кого стоит выбрать на роль бадди?
Бадди должен иметь необходимую мотивацию и желание выполнять свою роль. Другими словами, это некая профессиональная благотворительность. Баддинг ни в коем случае не стоит использовать в качестве наказания или принуждать специалиста курировать кого-то для будущей должности.
В то же время, это должен быть сотрудник, с которого временно можно снять нагрузку по задачам, чтобы он мог выделять время на новичка без ущерба для своей карьеры.
Какими качествами обладает идеальный бадди?
Нужен ли вашей компании баддинг?
Вне зависимости от того, 20 человек в вашей компании или 2000, решение о внедрении этого вида наставничества всегда положительно сказывается на атмосфере в коллективе, профессиональном росте сотрудников и делает адаптацию более быстрой.
Согласно исследованию Youth Business International (YBI), проведенному в разных странах мира, 74% молодых предпринимателей смогли быстрее достичь своих целей в работе с наставником.
В такой «дружбе» новичка и наставника, при правильно подобранных условиях, всегда огромное количество преимуществ для компании. Только не забывайте, что бадди также нуждается в постоянном совершенствовании своих навыков и мотивации, которая вдохновляет поддерживать других.
Как в Admitad запустили программу Buddy и снизили текучку на 15%
У каждого нового сотрудника, как правило, возникает много вопросов. Где познакомиться с коллегами? Куда сходить пообедать? Как зарегистрироваться во внутренней системе или оформить карточку в спортзал? Чтобы новичку было проще найти ответы на подобные вопросы, мы внедрили программу Buddy и за полгода уменьшили текучку новых кадров на 15%.
Buddy – это опытный сотрудник Admitad, который помогает новому человеку интегрироваться в компанию: добавляет в разные внутренние чаты, созванивается с ним, зовёт на кофе и вовлекает в различные активности.
Никаких критериев ни по возрасту, ни по полу нет. Buddy может стать любой сотрудник, проработавший в компании полгода. В силу своей загруженности и мотивации ребята сами принимают решение, смогут ли они участвовать в программе.
Программе buddy всего полгода, но за это время текучка новых кадров уже уменьшилась на 15%, а большинство участников оценили взаимодействие друг с другом на 10 из 10. Мы рады поделиться отзывами некоторых из них:
Лидия Токарева, персональный ассистент CEO Admitad
“В качестве buddy у меня была Вероника Батманова из отдела HR, и я искренне этому рада. Мы сразу подружились: регулярно встречались и гуляли по городу, вместе ездили в офис. За время программы у меня не возникло никаких трудностей. Ника всё время была на связи и быстро помогла наладить общение с коллективом. От участия в программе buddy я вижу только плюсы. Благодаря этой инициативе я сама научилась помогать другим. Когда к тебе так хорошо относятся, появляется желание отдавать намного больше”
Екатерина Васина, руководитель направления видеоконтента в Admitad Academy, buddy
“Я стала buddy, потому что мне нравится помогать людям. К тому же, – это отличный шанс познакомиться с новыми сотрудниками и узнать последние новости компании. Поскольку все мои новички вышли на работу уже во время карантина, мы общались преимущественно онлайн через разные приложения. Например, в hangouts чаще всего разговаривали на бытовые темы, а в slack обсуждали рабочие вопросы. Один из самых приятных моментов для buddy – видеть, что ты помогаешь новичкам освоиться, стать своим. Я очень рада, что в Admitad появилась такая программа: она поможет компании развиваться еще быстрее”.
Аниса Валиуллина, Business Development Manager, buddy
Тома Хурцидзе, Business Development Manager | E-commerce Team Russia
“Я попала в Admitad в пик пандемии, когда весь офис уже перешёл на удаленную работу, поэтому мое взаимодействие с коллегами происходило в онлайне. Несмотря на это, мой buddy, Ваня, всегда интересовался моими делами, предлагал помощь и всячески старался помочь. И даже пообещал, что мы наверстаем все упущенные моменты живого общения, как только выйдем в офис. Один из самых классных моментов программы – невероятное ощущение того, что тебе всегда есть к кому обратиться. Поскольку buddy самому приятно помогать тебе, ты можешь быть уверен, что ни один твой вопрос не останется без ответа”.
Сергей Кузнецов, SMM Manager в Admitad
“В первый день работы меня познакомили с моим buddy, Сашей Трапезниковой. У нас сложились приятельские отношения. Саша помогала мне с любыми вопросами, с радостью давала советы по работе, когда это было необходимо, и делала это очень ответственно. Во многом Саша ускорила те процессы, которые могли происходить дольше без её помощи. Один из самых приятных моментов программы – неформальные коммуникации. Здорово осознавать, что в офисе тебе всегда будет с кем пообщаться и приятно провести свободное время. До Admitad я работал в одной крупной американской компании, где тоже была программа адаптации, но я не видел должного интереса к себе со стороны buddy. А в Admitad программа действительно помогла мне лучше наладить отношения с коллегами. Когда тебя лично представляют остальным сотрудникам, процесс знакомства происходит быстрее и эффективнее”.
Как показала практика первых 6 месяцев в Admitad, программа Buddy эффективно работает, помогая и сотрудникам, и компании. Так, новички быстрее адаптируются и вливаются в коллектив, buddy чувствуют свою причастность к важному делу и находят новых друзей, а компания экономит ресурсы, значительно снижая уровень текучки.
Сейчас программа действует только в Москве. В ближайшее время мы планируем внедрять ее и в других офисах Admitad.
Сверстать всех наверх: онбординг новых сотрудников
Как адаптировать нового сотрудника компании с момента его выхода на работу и до осознания того, что он стал полноценным членом коллектива, понимающим местные культурные и профессиональные ценности? Об этом рассказал direction lead в Lamoda Александр Афенов в своем докладе на TeamLead Conf 2020. За десять лет стажа в IT он неоднократно собирал команды с нуля, и вывел для себя набор полезных в онбординге практик.
В этой статье вы увидим типичные провалы и победы онбординга, поговорим о проблеме выбора задач на испытательный срок и контроле их выполнения.
Что входит понятие онбординга?
Это не только испытательный срок. Это — некий период времени, в течение которого новый человек адаптируется к работе в компании, узнает о том, что в ней принято делать и обсуждать, и постепенно выходит на свою пиковую продуктивность, продолжая развиваться дальше.
В чем вообще может быть проблема онбординга? Компания наняла какого-то человека. Наверное, он пообщается с командой, получит задачи, сходит с кем-то на обед и разберется во всем сам. Но это, прямо скажем, не идеальный сценарий происходящего. Как же должен происходить хороший онбординг?
Новый сотрудник вышел на работу
Как правило, онбординг нового сотрудника начинается с ожиданий, которые к нему предъявляют.
Например, когда в компанию приходит джуниор, все в команде заведомо настроены на то, что его придется учить: рассказывать о том, как выполнять задачи, прокачивать его хард-скиллы, объяснять, каким образом все построено в конкретной команде.
Если приходит сеньор, ситуация немного другая. Чаще всего от специалиста такого уровня ожидают, что он сам вольется в работу. Ведь, казалось бы, у сеньора отличные хард-скиллы, и с коммуникациями тоже все очень здорово. Он сам во всем разберется, и уже через две недели станет в команде топ-перформером.
На самом деле, это, конечно, фантазии. Возникает вопрос: кто покажет новичку, как все устроено и зачем все это делается?
Поможет ли новому специалисту ваша идеальная документация? Вряд ли человек сможет прийти в команду, открыть Confluence в wiki, и понять, где получить необходимые доступы, как разобраться в устройстве компании и команды, узнать обо всех применяющихся практиках и т.д. Рассказать обо всем этом может определенный человек. И так уж исторически складывается, что обычно это тимлид.
Но тимлид может быть занят. Отошел куда-то, или его сбил автобус. В общем, что-то произошло, и он не может в нужный момент пообщаться с новым сотрудником. А документация, как мы помним, недостаточно полно отражает все аспекты, которые нужно осветить для нового человека. В итоге он остается в одиночестве и не может получить ответы на свои вопросы.
Кроме того, рабочий день у тимлида не резиновый. Его календарь и так пестрит самыми разными задачами и встречами, поэтому постоянно уделять время новому сотруднику тимлид не сможет.
При этом, хотелось бы, чтобы этот новый сотрудник вникал во все процессы, получал новые для себя знания и погружался в процесс работы в компании как можно быстрее, чтобы поскорее начать приносить выгоду бизнесу.
Для того, чтобы этого добиться, можно задействовать специализированные программы. В Lamoda, например, используют buddy. Это система, которая позволяет иметь внутри команды человека, который будет помогать новому сотруднику.
BIG BRO
В Lamoda набили много шишек в этом вопросе. Раньше в компании функционировала система, которая называлась BIG BRO.
В ней могли принять участие люди, проработавшие в компании более полугода. Предполагалось, что они будут добавляться в пул «больших братьев/сестер». И когда появится новый сотрудник, в первый же день его подхватит кто-то из участников системы, выпьет с ним кофе с тортиком и расскажет о базовых вещах.
Как ни странно, большой брат должен был быть из другого департамента, чтобы поделиться с новичком независимым взглядом на то, как устроена компания. А в дальнейшем у бывшего подопечного был бы налаженный контакт с кем-то из другой команды, что могло бы помочь решить вопросы, которые не получилось закрыть со своей командой или непосредственным руководителем.
Но BIG BRO не взлетел. В основном из-за того, что в системе не было четкого планирования. Например, новичок вышел на работу, а свободных больших братьев или сестер для него нет. И первая встреча с куратором могла состояться через месяц после начала работы. А это уже немного странно.
Да и что можно узнать от человека из другого департамента, кроме совсем уж базовых вещей, таких как местоположение туалета и рассказа о том, где можно получить зарплатную карту?
Buddy внутри команды/подразделения
По инициативе IT-рекрутмента и HR в Lamoda запустили новую систему.
Buddy – это человек, который находится внутри команды и понимает, с чем придется работать новенькому. В самом крайнем случае, когда нет свободных людей, помочь может кто-то из соседней команды, работающей примерно с этими же системами на том же технологическом стеке. Buddy выделяется время для того, чтобы помогать новому сотруднику, тем самым разгружая тимлида.
Buddy готов отвечать на все возникающие вопросы, регулярно встречаться со своим подопечным, обедать с ним: то есть он старается быть полезным максимально неформально. Время, потраченное на онбординг, фиксируется и учитывается в capacity спринта.
При этом, поощряется идея постоянного фидбэка. Buddy передает в рекрутмент информацию о том, хорошо ли человек адаптируется, или у него возникают определенные проблемы, может контактировать с тимлидом и получает обратную связь от нового сотрудника.
В итоге участвующие в онбординге сотрудники общаются на регулярной основе и стараются своевременно подхватывать возникающие проблемы.
А у самого buddy существует не только идеологическая мотивация (он может вырастить нового классного члена команды!), но и постепенно появляются разные «плюшки», финансовые (участие в программе учитывается при performance review) и не только.
С чего начать?
В процессе онбординга нужно знать, с чего следует начать. Устраиваясь на работу, человек обычно видит описание вакансии с кучей баззвордов, где много написано про процессы и технологии:
Но есть там и информация о том, чем занимается компания.
Аспект #1: нехватка знаний о бизнесе
Кто представляет, например, чем занимается Lamoda? Раньше все доклады спикеры из этой компании начинали с рассказа о том, что это интернет-магазин, сервис-провайдер и т.д. Сейчас Lamoda довольно известна в IT индустрии. Но детали бизнеса, его цели, боли и задачи, успехи и провалы совершенно не очевидны. Нюансы того, что нужно автоматизировать, новый сотрудник на старте не знает. Это первый момент, который хочется пофиксить.
Способы решения
induction
В Lamoda в первые две недели работы сотрудника приглашают на большую встречу, которая называется induction. Раньше такие встречи занимали целый день, но в настоящее время их сделали более эффективными. На них приходят все новые сотрудники, независимо от того, в какой департамент они вошли — IT, бухгалтерия, data analytics, и так далее.
Цель встречи: объяснить, что делает бизнес и зачем + обрисовать цели и орг. структуру.
В качестве спикеров на встречу приходят представители разных департаментов и рассказывают о том, какие цели выполняет в компании конкретный департамент, какие задачи бизнеса решает, какие у него были успехи и провалы в последнее время, куда движутся его сотрудники и какие челленджи они должны пройти. За счет этого у человека формируется представление о том, куда он попал и ради чего он будет писать код. Ему даются не просто некие буковки, циферки и задачки, у него появляется понимание о том, что он будет автоматизировать.
Интересно, что вопрос «кто все эти люди?» зачастую актуален и для матерых сотрудников.
Иногда появляются новые департаменты, а бывает и так, что сотрудники работают в рамках своей команды и не имеют представления о том, кто все эти люди, приходящие на пятничные тусовки. До пандемии в офисе работали тысяча человек, треть из них — айтишники. Такие встречи позволяют понять, чем занимаются другие люди в компании.
После общей встречи, новый сотрудник начинает потихоньку разбираться в процессах, проходящих внутри компании. У него меняется характер вопросов: хочется больше конкретики о том, что он будет делать, и чем дышит конкретный IT.
IT onboarding
Следующий этап онбординга — встреча, на которой можно узнать про про специфику своей отрасли. Она меньше по масштабу, потому что туда приходят только те, кто устроился именно в IT. Это могут быть PM, продакты, QA, разработчики. В общем, все-все-все.
Цель встречи: рассказать про технический стек, команды, процессы, культуру и так далее.
Там идет речь о деталях в IT. Именно на этой встрече новый сотрудник узнает о том, каким образом IT работает с точки зрения процессов, железок, к кому и по каким вопросам можно обращаться, какова история департамента (это бывает важно), нюансы, связанные с разработкой и инфраструктурой. Обычно подобная встреча занимает 40-60 минут, за которые стараются максимально подробно осветить все вышеперечисленные вопросы.
it gathering
Следующий этап: встреча, ориентированная не только на новых сотрудников, которая называется it gathering.
Ее цель: конкретика + появление пока что абстрактного чувства загадочной причастности.
Для этого собирается все IT — по желанию, это происходит офлайн, в конкретном помещении, или онлайн (все подключаются к трансляции). Идея встречи в том, чтобы раз в квартал рассказать IT о том, что произошло в компании за это время: что получилось, что запустили, что поменялось организационно и в плане техники, и каков план на следующий квартал.
Новички, которые попадают на эту встречу, не выделяются спикерами, как новые сотрудники. Они находятся в общей массе сотрудников IT, и с ними говорят на равных. Они могут понять не все происходящее, но у них формируется абстрактное чувство причастности: я кое-чего не понимаю, но я уже часть команды и мне рассказывают, что тут происходит. Это хорошо влияет на мотивацию и погружение в командных дух IT.
Везут на склад
Следующий момент может прозвучать немного агрессивно: нового сотрудника везут на склад. Однако, это буквально то, что происходит в первые недели. Есть те, кому это супер-полезно. Например, существует три команды, которые занимаются автоматизацией склада. Подобного рода поездка дает возможность своими глазами увидеть, каким образом разработка в IT влияет на реальный мир: автоматизацию работы конвейеров, замерщиков объема, подсчет оптимальных маршрутов перемещения сотрудников по складу и т.д. Все это можно увидеть на экскурсии в подмосковном складе. Это довольно интересно, познавательно, и охватывает большой кусок бизнеса.
Также у человека есть возможность съездить на фотостудию и посмотреть, каким образом генерируется контент для сайта, как он обрабатывается и заливается. Главное правило — не отвлекать моделей.
Торговый представитель
Еще один интересный момент, который регулярно практикуется — это возможность побыть торговым представителем. Внутри компании есть поговорка: «Не курьер и не водитель, а торговый представитель». И можно побыть именно таким человеком: сесть в машину Lamoda и, вместе с водителем, съездить в квартиру покупателя, передать ему вещи, принять оплату и т.д. Это важная составляющая бизнеса, к автоматизации которой так или иначе прикладывают руку большинство сотрудников IT. Поэтому очень полезно посмотреть на это и потрогать руками.
Аспект #2: но когда, Карл?
После перечисления всех программ, встреч и возможностей, появляется логичный вопрос: когда работать? Он должен возникать у тимлида, у команды, у бизнеса, который платит за нового разработчика.
Дело в том, что как минимум на момент испытательного срока, если говорить о разработчиках и QA, всерьез можно рассчитывать только на половину рабочего времени.
В случае двухнедельного спринта речь идет о 40 часах. Все остальное время съедят активности онбординга, процессы погружения, переключения, неизбежно низкий темп работы на старте и пр. И только оставшиеся 50% каким-то образом планируется в спринт. Начиная с завершения испытательного срока в Lamoda рассчитывают, что человек начнет работать в полную силу. Но это не точно.
Q&A every day
Есть еще одна интересная практика, которая помогает хорошо ускорить и погрузить нового сотрудника в процессы, бизнес и технику.
Впервые она сработала и принесла свои плоды, когда пришел новый сеньор: довольно активный и с кучей разных вопросов. Он задавал их в разное время в течение рабочего дня, и это вгоняло обоих в депрессию, потому что лиду приходилось постоянно на них отвечать, а новому сотруднику — ждать. Дело двигалось не слишком хорошо.
Тимлиду пришла в голову идея перейти с этим сотрудником на специфический формат встреч, который оправдал себя.
Особенности такого формата встреч в том, что они:
Проводятся в начале дня;
Не смешиваются с другими темами;
В начале каждого дня с этим сеньором проходила встреча, на которую он приходил с оформленным списком вопросов про бизнес, технику, процессы в команде, последовательно их задавал, получал полный список ответов и уходил работать с новым багажом знаний. Он шел копать дальше, формировал новые вопросы. На следующий день с утра итерация повторялась. Это история о том, чтобы по максимуму ответить человеку на вопросы и отправить его погружаться в проблемы дальше.
Регулярность – источник благодати
В период онбординга, важна история с персональными встречами, которые обязательно должны быть регулярными, чтобы человек понимал, что речь идет об осознанном и осмысленном процессе. Во время испытательного срока, как правило, встречи один на один практикуются чаще, чем с опытными сотрудниками: скажем, не раз в две недели, а раз в неделю. На них постепенно обсуждается множество вопросов, в частности, трекинг прогресса. Это помогает понять, как адаптируется новый сотрудник, и все ли у него идет хорошо.
Многие забывают, что встречи один на один не обязательно должны проходить так: тимлид сел, выгрузил человеку обратную связь, рассказал новости и ушел. Будет здорово, если эти встречи станут работать в обе стороны, потому что для тимлида приход нового человека — это свежий взгляд на происходящее в команде.
Новый человек может увидеть, что какие-то процессы не работают или не подходят для поставленных задач, и предложить свои решения.
Допустим, однажды новый QA сказал, что в компании существует совершенно бесполезная оценка в часах, и можно попробовать использовать story points. На своей прошлой работе он был scrum-мастером, и предложил рассказать, как лучше всего наладить процесс.
Не стоит забывать о том, как важно собирать обратную связь от человека, совсем недавно пришедшего в компанию снаружи.
Получить такую обратную связь бывает очень непросто из-за сложившегося менталитета. Для многих тимлид — это некий Василий Петрович, стремный начальник, который рулит командой, и к нему отношение не такое, как к остальным коллегам. Его немножко боятся, поэтому с ним не всем могут поделиться, особенно если в обратной связи отрицательный посыл.
Но тимлид — это совершенно не обязательно начальник. Это просто некий человек в команде, у которого есть больше прав, полномочий и ответственности. Серьезность его позиции в том, что у него больше обязанностей. Как правило, он не успевает разрабатывать бизнесовые штуки, но двигает команду вперед, старается быть наравне со всеми, направляет людей и помогает им развиваться.
Если удастся сформировать подобного рода отношение к тимлиду, то и обратная связь в период испытательного срока и позже становится более открытой, искренней, простой. И нет затыков с тем, что можно сказать, а про что лучше промолчать, тихонечко грустить, а потом уволиться.
Тем временем
С человеком происходят все эти прекрасные активности: у него есть buddy, регулярные встречи personal meeting и так далее. Но у него появляются другие важные вопросы:
Как быстро я должен стать шерстяным волчарой?
Каковы условия прохождения испытательного срока?
Например, пришел некий сеньор-девелопер, и наверняка у него собственные ожидания от того, как он будет работать: сколько есть времени на то, чтобы вкатиться, во всем разобраться, стать производительным и приносить value бизнесу? Вопрос на самом деле важный, потому что если на него нет ответа, это начинает порождать стресс. Если у человека нет понимания, когда он должен начать проявлять супер способности, это отвлекает его от рабочего процесса.
Не всегда проговаривают и не всем очевидно, каковы условия прохождения испытательного срока. Чем больше объективных, где-то отмеченных критериев, за выполнением которых человек следит, тем больше шансов, что он не будет отвлекаться и станет работать по-настоящему в полную силу работать.
В общем, новичку нужна определенность, чтобы его испытательный срок не слишком сильно отличался от дальнейшей работы, и чтобы не возникало сомнений относительно того, останется ли человек в компании. Для этого есть инструмент, который успел проявить себя в Lamoda самым лучшим образом.
Трекинг прогресса
Это простейший чек-лист, который ведется в Confluence. Можно вести его где угодно, лишь бы он не потерялся. Идея в том, что на старте в чек-листе перечислено все, что нужно освоить человеку в процессе онбординга. В том числе, в трекинге указано:
В каких активностях поучаствовать;
Какие доступы получить;
Какие задачи необходимо выполнить за испытательный срок.
Это позволит судить о том, насколько человек справляется и насколько он уместен на своем грейде.
На какой период рассчитан список?
Этот срок может быть любым. ¯\_(ツ)_/¯
Чек-лист удобно использовать и для развития сотрудников, и для онбординга на новые должности.
Выбор задач на испытательный срок — это самая большая проблема, которая неоднократно возникала у многих новых сотрудников.
Здорово, если задачи, которые ставятся новому сотруднику на испытательный срок, можно охарактеризовать примерно так:
В задаче понятен DOD (Definition of Done);
Даже если перед вами сеньор, хорошо, если на старте, когда он только адаптируется, его задачи описаны предельно понятно, как для джуна: что мы хотим сделать, что нужно поменять, какие у нас критерии и т.д. В идеале перед сотрудником должен быть четкий список, который позволит человеку быть уверенным в том, что он завершил порученное ему дело.
Не будет лежать мертвым грузом;
Бывает, что новый человек выходит на работу, но к его выходу никто не готовился. И тимлид в запаре засунул задачки со дна технического бэклога, но на самом деле они никому не нужны. Человек все сделал, прошел тестирование, но результат никто не собирается катить, потому что она не нужна. Это задача ради задачи, чтобы новый сотрудник смог освоиться с кодовой базой и основами процессов. Как правило, это провал, потому что у человека появляется ощущение, что он работает в стол.
Часто задачи, которые ставят перед новыми сотрудниками, оказываются недописанными, не прошедшими банальную техническую аналитику, и шансов на их успешное выполнение немного или нет вообще.
Был такой кейс: хотели обновить проект на первом Zend до PHP 7.4, а они не совместимы.
Задача должна быть хорошо подготовлена и не заблокирована другими командами. Если человек начал ее делать, у него должен быть шанс на ее завершение и доведения до production.
Помните про обязанности?
Еще один интересный момент по поводу подбора задач на испытательный срок, который здорово выстрелил в Lamoda. Пришел сеньор, который начал задавать кучу вопросов, показал, что у него все хорошо с софт-скиллами. Стало очевидно, что он очень хорош. Исходя из того, как он общался, как он сделал свои самые первые задачи, казалось, что ему можно доверить больше и дать то, что обычно поручают более опытным сотрудникам, давно работающим в компании. В этом случае это был техлидство небольшого, но важного бизнесового проекта.
Конечно, в этой ситуации есть риски: проект, который доверили этому сеньору, был очень важен для бизнеса. Однако на его выполнение нужен был примерно месяц, а запуск намечался через три-четыре. Даже если человек по какой-то причине в итоге зафейлил бы его, задачу успели бы передать другому разработчику.
В итоге сеньор взял на себя ответственность техлида этого проекта, несколько недель разбирался в том, как все устроено, вынес мозг соседним командам, нарисовал, как все будет работать, задевелопил, проект потестили, и все запустилось. В итоге получился супер результат: новичка проверили и как сеньора, и как техлида. А еще он успел сделать проект, будучи на испытательном сроке.
О таких кейсах не стоит забывать, нужно внимательно смотреть на людей и кастомизировать задачи.
Финал испытательного срока
В финале испытательного срока не только работодатель принимает решение о том, оставить ли нового сотрудника в компании. Но и сам сотрудник решает, хочет ли остаться. Об этом нужно помнить всегда.
Сроки: как успеть?
Момент, который все время будет тревожить новичка после того, как он впервые увидел свой чек-лист: как все успеть? Ведь у него куча встреч, а кроме задач, поставленных на испытательный срок, есть рядовые ежедневные обязанности.
Возвращаемся к истории с чек-листом. Этот список регулярно актуализируется на каждой 1-to-1 встрече раз в неделю-две: в чек-листе отмечаются каждый новый шаг, полученные доступы, выполненные задачи. Они фиксируются с датой, когда произошли апдейты. В итоге у новых сотрудников есть ощущение постоянного движения вперед, а в компании есть понимание того, с какой скоростью онбордятся люди, и все ли у них хорошо.
Если чек-лист не актуализировать, то ждите торфяного пожара. В финале испытательного срока вы придете к тому, что какие-то задачи потерялись, или отвалились, какие-то заблокированы, что-то не сделано. При этом, не вполне понятно, нужно оставлять человека или расставаться с ним.
Полезно не забывать про саппорт
Во время испытательного срока не стоит забывать про саппорт. Раньше в Lamoda совершали колоссальную ошибку: никогда не давали саппорт людям, которые не отработали испытательный срок. Это приводило к тому, что у человека 11 февраля закончился испытательный срок, и 12 он услышал: «Кстати, еще у нас есть саппорт! Держи!».
То есть весь испытательный срок новичок не видел, что такая активность есть в его должностных обязанностях, он с ней не сталкивался, а сразу после его работа стала кардинально отличаться от того, что происходило раньше.Это не очень хорошая практика.
Но главное, что когда новый сотрудник берет простые кейсы из саппорта (а он есть во всех production-системах) на испытательном сроке, он лучше осваивает работу системы, смотрит на нее с разных сторон.
Side bonus: проверка документации на прочность
Еще один забавный бонус от испытательного срока: взгляд со стороны на то, что можно понять по той документации, которая у вас есть. Зачастую, ничего или совсем немного.
Один из сотрудников Lamoda после того, как отработал свой испытательный срок, написал классную статью «Что я бы рассказал самому себе о проекте три месяца назад», и уже из одного только названия можно было сделать вывод, что в процессе онбординга хватало дыр.
Он сформировал артефакт в Confluence, где описал, чего именно ему не доставало во время испытательного срока, чтобы по-настоящему мягко вкатиться в проект, понять основные принципы работы и эффективнее заонбордиться.
Итоги
Что должно произойти для того, чтобы понять, подходит ли новичок компании, и как сделать, чтобы его адаптация была как можно более мягкой?
Чтобы это произошло, новый сотрудник должен пройти следующие этапы:
Понять, что и зачем делается в компании, узнать о бизнесе, планах и целях, приобрести правильную мотивацию;
Посмотреть на заказчика, и получить задачу, которая действительно кому-то нужна;
Усвоить основы культуры команды и компании;
Пощупать продукт и посмотреть, как он работает;
Начать выполнять задачи, освоив основные инструменты, технику и процессы;
Выполнить нужные задачи;
Научиться доводить фичи до production;
Показать свои сильные и слабые стороны, получить фидбэк от бизнеса, команды и тимлида;
Получить поддержку от buddy, регулярно участвовать во встречах;
Сделать выводы о том, насколько ему комфортно, подходят ли ему проект и коллектив;
Принять решение о том, хочет ли остаться и быть частью команды,
От первых месяцев работы зависит слишком многое, поэтому именно в них нужно инвестировать как можно больше.
Конечно, когда приходит новичок, команда проседает в производительности. Но это может окупиться в дальнейшем, потому что именно первые месяцы предопределяют то, каким членом команды человек в итоге станет. Он узнает о том, что принято в компании, и в дальнейшем встанет на рельсы процессов. Если правильные примеры и подходы были показаны с самого старта, то есть шанс, что новый сотрудник будет максимально полезен и останется работать на годы.
Московская конференция TeamLead Conf 2021 в этом году пройдет 29 и 30 апреля в Radisson Slavyanskaya. Расписание конференции уже готово. Билеты в продаже. Присоединяйтесь!
Предложение до 24 марта 2021: покупая бандл «Конференции AgileDays + TeamLead Conf 2021», вы получаете скидку 20% на обе конференции. Сэкономить можно тут.
Хотите бесплатно получить материалы предыдущей конференции для тимлидов? Подписывайтесь на нашу рассылку.